La rotation du personnel, en particulier dans le domaine de la collecte de fonds, est un problème pour la plupart des organisations à but non lucratif.
Attirer, retenir et motiver des professionnels de la collecte de fonds très performants, quelle que soit la taille de votre association ou la cause que vous défendez, est un défi.
Il existe cependant des solutions, et la célèbre conférencière, auteure et prospectiviste de la collecte de fonds Penelope Burk l'explique dans son livre, Donor Centered Leadership. Donor Centered Leadership.
Dans ce livre, Burk identifie les trois principales raisons pour lesquelles les professionnels de la collecte de fonds quittent leur emploi, donne un aperçu de l'impact de leur départ et explique ce que les organisations caritatives devraient faire pour atténuer la rotation du personnel et la perte de leaders talentueux.
Nous avons eu l'occasion de nous asseoir avec Mme Burk pour parler de l'aboutissement de ses recherches et de son livre. Voici quelques-uns des points saillants qu'elle a évoqués, ainsi que des extraits fascinants du livre.
S'appuyant sur cinq années de recherche auprès de plus de 12 000 professionnels de la collecte de fonds, de dirigeants d'organisations à but non lucratif, de bénévoles et de donateurs, Le leadership centré sur le donateur nous fournit des données réelles qui chiffrent ce que cela coûte, nous explique pourquoi cela se produit et nous donne des solutions claires sur la façon de l'atténuer.
Ce livre est une contribution importante au secteur qui devrait être lue et partagée par les professionnels des organisations à but non lucratif, en particulier ceux qui occupent des postes élevés tels que les membres du conseil d'administration, le personnel de direction et les directeurs exécutifs.
Pendant des années, dit Mme Burk, une incohérence dans les résultats de ses recherches l'a laissée perplexe : Il y avait un écart entre les donateurs disposés à faire des dons planifiés ou à y réfléchir sérieusement (35 %, ce qui est très élevé) et ceux qui inscrivent effectivement un legs dans leur testament ou offrent une autre forme de don planifié (moins de 10 %). Elle voulait en avoir le cœur net, et c'est ce qui a motivé la recherche.
Cela l'a préoccupée, dit-elle, car cet écart de 25 % équivaut à des billions de dollars de manque à gagner pour les organisations à but non lucratif. Les dons planifiés, dit-elle, sont la "viande de la collecte de fonds", les gens donnant souvent dix fois plus que ce qu'ils auraient donné en espèces.
Ses recherches ont notamment révélé qu'il n'y a tout simplement pas assez de collecteurs de fonds professionnels formés et expérimentés dans le domaine des dons planifiés, ce qui signifie que l'on passe à côté d'opportunités lucratives. En approfondissant ses recherches, Mme Burk a constaté que trop de collecteurs de fonds quittaient complètement la profession avant d'évoluer vers ce secteur d'activité de pointe. Dans le même temps, elle a observé un problème général de fidélisation du personnel et un taux de rotation élevé dans tous les types d'emplois liés à la collecte de fonds.
34 % des personnes interrogées dans le cadre de l'étude ont déclaré qu'elles prévoyaient de quitter leur emploi au moment où elles ont participé à l'étude. Et les jeunes, dit Burk, "restent en moyenne 16 mois et il leur faut 12 mois pour se mettre à niveau".
Il n'est pas étonnant que les dons planifiés ne se concrétisent pas comme ils le devraient. Les professionnels des organisations à but non lucratif ne restent pas assez longtemps sur place pour pouvoir gérer les dons planifiés, et les organisations à but non lucratif manquent de personnel pour s'occuper de ce type de collecte de fonds.
Le coût extraordinaire de la rotation du personnel
Selon M. Burk, le coût de la perte d'un personnel performant ne se limite pas à la perte de talents dans le domaine des dons planifiés. Il est extraordinaire. Lorsque l'on commence à additionner tous les coûts, on se rend compte de l'ampleur du problème.
"Au-dessus de la ligne, il est facile de voir le coût de la publication d'un poste, les frais d'embauche d'un cabinet de recrutement ou l'augmentation de salaire nécessaire pour attirer les meilleurs candidats. Mais les coûts en dessous de la ligne sont beaucoup plus significatifs.
Il s'agit avant tout d'un facteur temps : le temps de l'employé qui part, consacré à la collecte de fonds, à la liquidation des opérations et à la préparation de son successeur ; le temps du directeur pour s'occuper de l'embauche, de l'orientation et de la supervision plus étroite du nouveau membre du personnel ; le temps des autres membres de l'équipe de collecte de fonds pour aider leur nouveau collègue à se mettre au diapason".
Les chiffres sont choquants, et probablement beaucoup plus importants que vous ne l'imaginiez. Voici l'un des nombreux tableaux inclus dans le chapitre 3 du livre qui décrit les pertes en détail, accompagnées de montants en dollars :
Coûts supérieurs à la normale | Valeur ($) |
Vacances accumulées par l'employé qui quitte l'entreprise, sur la base d'un salaire de 42 500 $. | 545 |
Coûts directs d'embauche pour la publication du poste | 1,000 |
Augmentation de salaire pour les nouveaux embauchés : 5%. | 2,125 |
Formation à l'application commerciale pour les nouveaux embauchés | 2,000 |
Écart de productivité pour les fonds non collectés en raison de la rotation du personnel, en pourcentage de l'objectif de 175 000 dollars, sur la base de 240 jours de travail par an. |
|
Période de liquidation (5 jours, sur la base d'un salaire annuel de 42 500 euros) | 817 |
Emploi vacant depuis 1 mois | 7,250 |
Écart de productivité au cours de la première année pour le nouveau salarié (20 %) | 35,000 |
Soutien des collègues pour aider le nouveau membre du personnel à se mettre au diapason pendant 5 jours | 817 |
Coût total du remplacement d'un salarié non cadre | 49,554 |
Coût de la rotation du personnel en pourcentage du salaire | 117% |
Coût de la rotation du personnel en pourcentage de l'objectif annuel | 28% |
Les 3 principales raisons pour lesquelles les collecteurs de fonds partent
La bonne nouvelle, c'est que "25 % des personnes interrogées, se référant à leur emploi le plus récent, ont déclaré qu'elles auraient pu être persuadées de rester" et qu'il existe des mesures très spécifiques que les managers peuvent prendre pour conserver plus longtemps leurs collaborateurs les plus performants.
Il ne s'agit pas de résoudre le problème de la rotation du personnel, précise M. Burk. Il s'agit plutôt de l'atténuer. Si vous pouvez prolonger la durée moyenne de séjour des employés, ne serait-ce que d'un an ou deux, vous économisez beaucoup d' argent à long terme. Selon M. Burk, la clé pour les inciter à rester est de savoir pourquoi ils partent. Voici les trois principales raisons :
1. L'argent - "Parmi les personnes interrogées dans toutes les catégories d'emploi, "obtenir un salaire plus élevé" est la principale raison pour laquelle elles ont quitté leur dernier emploi (47 %)". Selon M. Burk, même si de nombreuses personnes ont déclaré être correctement ou généreusement payées, cela ne les a pas empêchées de regarder à l'horizon pour voir ce qu'elles pourraient obtenir ailleurs.
Son conseil : Si vous n'offrez pas de rémunération compétitive, c'est une bonne idée de commencer à vous engager dans cette voie. Si vous ne pouvez pas payer ce que les autres paient, offrez d'autres avantages qui sont significatifs pour les professionnels de la collecte de fonds afin d'améliorer l'environnement de travail. Par exemple : offrir des horaires flexibles, un téléphone portable payé par l'entreprise, des ordinateurs portables, la possibilité de travailler à domicile. Selon M. Burk, les avantages significatifs pour les professionnels de la collecte de fonds sont généralement liés au temps et au gain de temps.
2. Manque d'opportunités - La deuxième raison invoquée pour justifier le départ d'un employé est le manque d'opportunités d'avancement. Malheureusement, dans de nombreuses organisations, il n'y a qu'une ou deux personnes qui prennent toutes les décisions, dit Burk, alors qu'un nombre beaucoup plus important d'employés sont en première ligne. Les collecteurs de fonds en concluent rapidement qu'il n'y a aucune possibilité de faire évoluer leur carrière, et ils partent. Extrait du livre : "37 % des personnes interrogées ont quitté leur dernier emploi pour un poste plus élevé ; 23 % ont quitté leur emploi pour travailler dans une organisation à but non lucratif.
Une opération de développement qui leur permettrait d'acquérir de nouvelles compétences".
Son conseil : Commencez dès maintenant à donner plus d'opportunités au personnel moins expérimenté afin d'atténuer la rotation du personnel. 50 % des professionnels de la collecte de fonds interrogés par Burk prendront leur retraite au cours de la prochaine décennie. Lorsque les baby-boomers partiront, la prochaine génération de collecteurs de fonds devra être prête à les remplacer. Former des employés moins expérimentés pour qu'ils assument davantage de responsabilités aujourd'hui permet non seulement de satisfaire les jeunes employés et de les persuader de rester, mais aussi de soulager leurs patrons, qui en ont bien besoin aujourd'hui. La plupart des responsables de collecte de fonds interrogés par Burk déclarent faire de 8 à 12 heures supplémentaires par semaine.
Choc des cultures - "40 % des professionnels de la collecte de fonds ont déclaré que des opinions contradictoires sur la manière de collecter des fonds les avaient poussés à quitter leur dernier poste". Ce choc des cultures n'est pas nouveau, selon M. Burk. Alors que les professionnels de la collecte de fonds comprennent que la collecte de fonds est basée sur les relations et se joue stratégiquement au fil du temps, les conseils d'administration et les PDG veulent de l'argent tout de suite, et ils "essaient plutôt d'atteindre des objectifs ambitieux en faisant appel à un grand nombre de sympathisants par le biais d'un marketing de masse". Les collecteurs de fonds sont frustrés par cette approche plus risquée et plus coûteuse de la collecte de fonds : 36 % des personnes interrogées ont déclaré avoir quitté leur dernier emploi pour s'éloigner de la culture de la collecte de fonds de la vieille école, qui veut que "nous devons avoir l'argent tout de suite".
Son conseil : "La responsabilité de changer cet état d'esprit incombe en partie aux collecteurs de fonds eux-mêmes. Présenter aux décideurs (conseils d'administration et directeurs généraux) des prévisions fiables basées sur des recherches et des tests qui montrent qu'une approche à long terme de la collecte de fonds est plus lucrative que la recherche de liquidités immédiates, aide les personnes qui contrôlent le budget à prendre de meilleures décisions". Conclusion : Si votre association est confrontée à un problème de rotation du personnel parmi les professionnels de la collecte de fonds, jetez un coup d'œil à la recherche de Burk et essayez certaines de ces méthodes pour lutter contre ce problème.
Penelope Burk est la présidente de Cygnus Applied Research, conférencière renommée, experte en collecte de fonds et auteur de Donor Centered Fundraising. Vous pouvez obtenir plus d'informations et acheter la dernière publication de Mme Burk, Donor-Centered Leadership et acheter la dernière publication de Mme Burk, Donor-Centered Leadership, ici.
.png)